« Civiliser » les organisations syndicales

Le point de vue d’un ancien DRH

Comment se débarrasser de syndicalistes trop combatifs? C’est tout le travail des professionnels des ressources humaines. Petite leçon de stratégie de domestication syndicale par un DRH.

Cet entretien a été réalisé en avril 2006, avec l’ancien DRH d’une entreprise de papeterie du nord de la France, employant 900 salariés. Au moment de l’entretien, l’entreprise est en cours de restructuration, impliquant la suppression de 500 emplois. Ce DRH est parti à la retraite peu de temps avant, après avoir rempli cette fonction dans l’entreprise depuis 1990. Diplômé de Sciences-po Paris et titulaire d’un DESS en droit social, il avait occupé auparavant le même type de poste dans plusieurs autres grandes entreprises industrielles françaises, au gré d’une carrière professionnelle « dominée par les restructurations ».

« C’est un vieux fond de radicalisme qu’on est quand même arrivé à civiliser »

Le DRH : Quand je suis arrivé, sur le plan social, je peux vous dire que les relations étaient extrêmement tendues. Enfin, tendues… le patron les gérait très, très bien… Mais il les gérait probablement, je pense, en lâchant souvent. Je me rappelle quand je suis arrivé, il y avait par exemple un problème avec les parkings extérieurs à l’usine. Il a commencé à y avoir des gens extérieurs qui s’introduisaient sur les parkings qui n’étaient pas surveillés à l’époque. Il y a eu des voitures, des portes forcées, plein de choses comme ça… J’arrivais et j’ai dit aux gens : « Il y a des assurances, etc., ce sont des parkings extérieurs à l’usine, je vais m’efforcer de faire assurer des rondes, etc. mais nous ne sommes pas responsables des dégradations. Il y a des… des assurances pour ça. » Et je me rappelle qu’immédiatement j’ai eu, de la part des organisations syndicales, une menace de grève, pour que toutes ces dégradations soient prises en charge par l’entreprise. Et le patron m’a carrément dit : « Si tu ne résous pas ce problème, tu vas te faire vider. » (Petits rires.) C’était… c’était comme ça. Et donc il s’est agi tout simplement de payer les factures des dégradations, et puis ultérieurement de mettre en place de la surveillance des parkings, etc. Alors que juridiquement, ce sont des parkings extérieurs à l’usine, et on pourrait… on pourrait discuter. Mais le mode de relations sociales, c’était celui-là. Surtout, il fallait que l’usine marche, que les machines marchent. Alors c’est vrai que, effectivement, une machine de papeterie, la dernière qu’on a installée, en 1990, c’était… deux milliards trois cents millions de francs à l’époque. Si ça s’arrête une heure, c’est effectivement des coûts, des coûts très importants. Donc, il faut qu’elles marchent. Mais à force d’appliquer ce raisonnement-là, il y a un moment aussi où on ne s’arrête jamais ! (Rires.) On ne peut pas s’arrêter, mais il faut quand même… se rappeler quelle est la valeur des choses… oui, euh… rendre tout le monde responsable, quoi.

Donc vous trouviez, par exemple, qu’il y avait un abus de la part des organisations syndicales, de cette position. Et de ce jeu…

Il y avait là une habitude, tout à fait dommageable dans le mode de relations. Tout de suite ça montait. Et il y a eu une rupture avec le nouveau patron que j’ai eu, et c’était en 96, […]. À Noël, il y a un gars du parc à bois qui est venu avec son tracteur à pelle dire bonjour au gardien de la porte principale de l’usine. Il était manifestement beurré, je pense, et en passant, avec sa pelle abaissée – ce qui n’est pas normal, il aurait dû au moins fonctionner pelle relevée – il emmène une voiture qui stationnait là. Et nous décidons de le licencier. Eh bien, tenez-vous bien, il y a eu six jours de grève ! Avec le gars licencié qui a couché dans une tente pendant quinze jours devant la porte de l’usine […]. Ça a été la rupture, mais nous avons tenu bon, et les gens ont repris le travail.

Et ça c’était le premier conflit ouvert depuis… quand je dis ouvert, je veux dire qui a éclaté euh… c’était le premier depuis que vous étiez arrivé ?

Oui. Ce conflit, ça a été le plus… le plus brutal. Indépendamment de la description que je vais pouvoir faire des organisations syndicales, euh… ce qui frappe encore à C… c’est qu’il y a un vieux fond d’extrémisme quand même. Il paraît que là, dans les circonstances présentes, il y a toujours une centaine de personnes qui sont prêtes, je veux dire à mettre le feu, qui sont prêtes à… abîmer l’outil de travail, etc. Ça c’est un vieux fond de radicalisme qu’on est quand même arrivé à civiliser ou à enrayer, même s’il réapparaît un peu le jour où il y a une crise.

Le syndicaliste, « on a réussi à négocier son départ »

 Et précisément, comment étiez-vous alors arrivé à civiliser un peu ces modes de relations entre euh… ?

Ben d’abord en les isolant, en les diminuant…

Vous parlez de syndicalistes ou de salariés ?

 Je parle des syndicalistes qui étaient de cet ordre-là. Maintenant, il n’y en a plus. Mais avant, il y en avait. […] La CGT était le syndicat dominant, de tradition. Mais c’est un syndicat qui n’a pas cessé de perdre, de la vitesse, de l’audience, pour l’excellente raison que ses syndicalistes étaient des gens, j’allais dire mûrs, des gens de confiance, des gens… donc au niveau de l’usine, promouvables… promotables, je sais plus comment… comment on dit, promouvables. Et que l’on a fait passer souvent dans le deuxième collège, en tant qu’agents de maîtrise, qu’on avait par ailleurs du mal à recruter à l’extérieur de l’entreprise de recrutement. Donc, on avait besoin de ces gens avec du savoir-faire. Et donc ce syndicat CGT, maintenant, il est tombé euh, en avant-dernière position en termes d’audience. Il doit représenter, je sais pas, euh… 15 %, quelque chose comme ça.

Parce que ces syndicalistes n’ont pas poursuivi leurs activités militantes une fois qu’ils ont été promus agent de maîtrise ?

Si, si si. Mais quand même, c’est le premier collège, celui des opérateurs, qui apporte le gros des troupes et des sièges. Et ce sont des gens qui ont une profonde culture de l’outil de travail, et quand on a des problèmes euh… personnels avec une personne, ils sont capables de servir d’intermédiaire, d’engueuler la personne tout en demandant à l’employeur de faire un effort, etc. Mais ça, c’est peu vendable, en termes euh… électoraux. Donc cette CGT est, est tombée, et euh… tous ces syndicalistes ont pris de l’âge, partent en retraite, etc., etc. c’est un syndicat qui est vraiment en perte de vitesse. Et la CFDT a pris le pas. Mais la CFDT, c’était à l’époque ce syndicalisme dont je vous parlais, avec des syndicalistes de base, qui étaient parmi ces… extrémistes qu’on avait du mal à gérer. Mais on s’est quand même, j’allais dire apprivoisés, quoi. Je ne suis pas un tombeur, un tueur d’organisations syndicales. Mais on est arrivé à normaliser nos relations à partir du moment où un des syndicalistes est parti. C’était un syndicaliste qui était, j’allais dire un cas psychologique, et qu’on avait, à l’occasion de propos euh… anormaux, tenté de licencier là aussi. Mais ça n’a pas marché, l’inspecteur du travail ne nous a pas suivis, etc. c’est pour ça qu’on a enterré l’affaire. Mais on a réussi à négocier son départ beaucoup plus tard. Il a eu un projet personnel, il nous en a parlé et on a négocié son départ. Faut dire qu’il avait perdu, déjà, de l’audience auprès d’un certain nombre de ses collègues extrémistes parce qu’il avait négocié… il avait fini par signer un accord sur l’individualisation des rémunérations, et ça, ces collègues extrémistes ne le lui avaient jamais pardonné. Donc, quand il est… parti euh… un peu tout le monde a dit “Bon débarras”. […] Le reste du temps, ça a été aussi d’essayer de répertorier, enfin de localiser ces extrémistes – parce qu’on en connaît quand même un certain nombre – et de leur parler évolution personnelle. C’est très curieux comme il y en a certains qui sont à la fois extrêmement bons, et d’autres extrêmement mauvais. Mais on a vraiment essayé de travailler en local avec eux. Et ça a contribué à modifier pas mal de choses.

C’est-à-dire ?

Ben, on arrive… on arrive à normaliser dans la mesure où… je vous indiquais qu’il y avait des grèves euh… à tort et à travers… auparavant, des menaces de grèves, je peux vous dire que… quand j’ai quitté C., il n’y avait plus eu de grève depuis l’année 2000… 2001, donc depuis cinq ans. Donc ça veut dire qu’on a dû arriver, quelque part, à normaliser. Et, ces syndicats n’étaient peut-être pas nécessairement d’accord avec cette évolution, mais on peut ­supposer que le rapport des forces n’était pas suffisant pour qu’ils aillent trop loin. Eh ouais, bon, honnêtement, je pense aussi que la professionnalisation du management, je crois que ça a aussi profondément fait évoluer les gens.

répression

« On a demandé aux ingénieurs et à l’encadrement opérationnel d’être aussi des managers de leurs salariés »

Qu’est-ce que vous entendez par professionnalisation ?

 Quand le patron a changé, pour la première fois, j’ai vraiment pu recruter des gens formés à la GRH [gestion des ressources humaines]. Et avec eux, on a vraiment pu mettre en place une politique de gestion des relations sociales. Par exemple, on a demandé aux ingénieurs et à l’encadrement opérationnel d’être aussi des managers de leurs salariés. Et on les a accompagnés pour cela, pour changer les modes de relations. On les a incités par exemple à faire des réunions, à avoir des rencontres régulières avec les salariés. […] Ça permet, quand on a des problèmes, de les avoir maintenant en amont, donc d’avoir quand même un dialogue avec la personne, avant qu’éventuellement ce dialogue soit avec les représentants syndicaux. L’important pour nous c’est que l’encadrement discute avec les opérateurs pour désamorcer les problèmes qui peuvent l’être. Sinon, on se retrouve avec la guéguerre habituelle : quand le salarié a un problème, il vient en parler à son chef ou à nous, mais aussi à l’organisation syndicale. Et effectivement, l’organisation souhaite se valoriser en portant tout de suite le problème auprès de nous, dans les instances. C’est normal, c’est son jeu. Et tout de suite, ça risque d’envenimer la situation, etc. C’est pour ça que notre objectif, c’était que le salarié puisse discuter de ses problèmes mais avec la hiérarchie directe. Et puis, comme ça, ça permet aussi de mieux gérer les compétences, les aptitudes, d’informer les salariés. Et les salariés aiment ça. Ils se sentent mieux considérés si on les informe des changements, si on essaie de les associer à l’évolution de l’entreprise. […] Et ça, c’est un sacré changement pour l’entreprise. Je me rappelle que, quand je suis arrivé, les décisions étaient jamais discutées, jamais préparées. Elles étaient annoncées aux agents, qui tombaient des nues à chaque fois. On imposait des règles, tandis que maintenant, on discute davantage, on prend le temps d’expliquer les choses. […] À la rigueur, quand on a des projets de réorganisation de la production par exemple, je peux assister le responsable technique, le responsable de la maintenance. Mais, dans les réunions, je souhaitais que ce soit lui qui parle de ces problèmes techniques d’abord, et qu’ensuite on voie avec le personnel et les organisations syndicales qui assistaient comment ajuster nos idées réciproques, en termes d’effectifs notamment. […] Et ça, je pense que… maintenant, c’est vraiment ancré, quoi : le patron est en arrière, c’est la voie de recours, et les problèmes sont examinés beaucoup plus en amont. […] Et tout ça, ça aide aussi à dépassionner les relations avec les syndicats. Les réunions de comité d’entreprise ou autres sont devenues des réunions plus techniques, quand même. Alors, il y a l’aspect social, l’aspect politique qui revient toujours, mais on discute quand même beaucoup plus technique, finance, organisation de l’entreprise…

Justement, on aurait pu penser que vous ayez cherché à faire des IRP ­[institutions représentatives du personnel] aussi un levier pour changer les relations avec les organisations syndicales…

C’est sûr que cela joue un rôle important. Si vous voulez, il y a une tendance générale qu’on retrouve dans tous les domaines, et en particulier chez les entreprises, c’est de « ne pas prendre de risques ». Donc, on nous demande de respecter les procédures, les règles.

 J’imagine que c’est un autre effet de la professionnalisation des RH ­[ressources humaines] que vous évoquiez ?

Oui, absolument. Mais curieusement, on entre dans un système de normalisation qui me paraît aussi dommageable et que je conteste. Et c’est pour ça qu’il y a eu des frottements avec la direction, parce que la tendance des patrons maintenant, c’est de dire « Bon, ben je respecterai le code du travail. » Quitte à devoir faire des acrobaties qui sont pas bonnes, en tant que telles… pour l’entreprise et ses machines. […] Mais surtout, on a mis en priorité le respect des procédures, le respect des délais, etc., en disant : « Tant que tout ça n’est pas… n’est pas fait, on ne peut pas aborder les sujets de fond. » Or je pense que dans ces fonctions-là on peut d’une part, effectivement, respecter des procédures. Il le faut bien de toute façon. Mais en même temps, on ne peut pas s’en contenter. Avec les organisations syndicales, il faut aussi se préparer à aborder les sujets de fond qui vont de toute façon arriver et aboutir à un clash si on ne s’y est pas préparé. C’est pour ça que ce qui compte, ce n’est pas que le droit. C’est aussi le type de relations que vous allez construire avec vos interlocuteurs. Sinon, vous restez figés dans votre jeu de rôles. Et pour sortir de ça, ce qui compte, c’est ce que vous allez faire en dehors des réunions. Si vous voulez, ce qui m’a frappé dans cette fonction, c’est le degré de disponibilité qu’elle exige. Parce que les problèmes avec les institutions représentatives, ils arrivent en fait un peu n’importe quand, et il faut être en mesure de les écouter n’importe comment. Donc d’avoir sa porte ouverte, et de recevoir les gens et d’écouter. Au point que bon, moi, dans mon organisation du travail, toutes les choses courantes étaient systématiquement confiées à des collaborateurs pour que, au cas où un problème comme ça arrive, je puisse tout de suite l’entendre. […] Il me semble qu’on doit créer, finalement, des relations, avec les syndicats, mais aussi des relations interpersonnelles pour j’allais dire déminer les procès d’intention, parce que ce qui frappe, avant même que les relations en soient là, c’est effectivement le degré de défiance qu’il y a habituellement, quoi. »

Entretien réalisé par BG, publié dans la revue Agone n°50, janvier 2013.

Pour approfondir : Réprimer et domestiquer : stratégies patronales, Agone n°50

   

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