Toujours une pression d’avance !

Dans les coulisses d’une entreprise de traitement et de saisie de données

L’informatisation et la dématérialisation des documents ne font pas que simplifier notre quotidien, elles ont aussi donné naissance à de nouveaux métiers peu qualifiés : le « traitement de flux » ou dit plus crûment la saisie de la paperasse écrite. Cette activité indispensable, notamment pour les banques et les mutuelles, est depuis longtemps sous-traitée à des grandes entreprises. Pour être rentable, peu de marges de manœuvre : il faut à tout prix pousser les opératrices – ce travail est surtout assurée par des femmes – à en faire toujours plus, à augmenter les cadences. Et surtout ne pas se tromper ! Sinon, le « client » fait payer l’erreur ! Retour sur les conditions de travail de ces employées, avec Leila, ancienne « opératrice polyvalente » dans une grande entreprise de saisie.

Une trentaine d’années, une licence d’histoire en poche, après quelques tentatives pour passer les concours de l’enseignement et quelques années de galère, je finis par décrocher un emploi dans une filiale d’un grand groupe de traitement de flux de documents et de moyens de paiement. Ce groupe a pour client de grandes mutuelles, comme la Mutuelle des Fonctionnaires ainsi que des Banques.

La filiale est située dans un quartier populaire d’une grande métropole dans le Nord de la France et comporte trois grands services, la téléphonie, la saisie pour mutuelles et ce qu’on appelle la « data », qui s’occupe essentiellement du traitement des chèques pour les banques.

Le premier entretien d’embauche a lieu à même le plateau « open space », au milieu de tous, la DRH me reçoit sur un bout de table, me fait passer des test sur « un papier mal imprimé » ; puis arrive la cadre du secteur téléphonie-mutuelle, puis enfin la Directrice du Centre. L’attitude est cordiale, mais un peu méfiante (quelques « questions piège », des « doutes » émis quant au CV…). Je ne me fais pas d’illusion mais suis intriguée par une présentation qui se veut alléchante : une « nouvelle équipe » est embauchée, pour une « nouvelle aventure ». Pour l’instant le contrat proposé est « de 10 mois » mais « si ça continue on va prolonger ».

Une semaine plus tard, on me rappelle, je suis prise et vais suivre une semaine de formation dans l’entreprise. Mais attention pas encore d’embauche véritable, cette formation se fait dans le cadre de « l’Evaluation en Milieu de Travail », pendant laquelle je ne suis pas encore rémunérée. En gros, une semaine de formation en partie financée par l’argent public via les allocations chômage que je continue de toucher. Ce n’est qu’une fois cette formation validée que le contrat est signé. 35h par semaine pour le SMIC et quelques tickets restaurant ; les jours fériés des trois premiers mois ne sont pas payés (pas de chance car on est fin février…). La boîte dispose d’un Comité d’Entreprise avec quelques avantages à la clé, mais pas de syndicats. Les délégués du personnel sont très proches de la direction. Lorsque certains salariés réclameront des primes lors d’entretiens individuels, une déléguée rappellera qu’on doit s’estimer déjà heureux d’avoir un travail.

 « l’Aventure » commence : tenir les objectifs et réussir les « défis »

 Mon contrat est celui d’un « opérateur polyvalent », ce qui permet de basculer si besoin sur un autre poste, en particulier en cas de panne informatique. Mais le travail, lui, est celui d’un gestionnaire de mutuelle, autrement dit un poste bien plus qualifié, mais sans la paye ! Mon équipe est constituée de jeunes, majoritairement des femmes, peu ou pas diplômée, la plupart mères de un ou plusieurs enfants. Quand je parle de mon bac +3, elles se demandent ce que je fais là…

Ca y est, « l’aventure » commence ! Dès le départ, le ton est donné. « Vous devez atteindre tel objectif » (une centaine de dossiers à traiter par jour) ; l’objectif, plutôt raisonnable au début augmente ensuite (allant jusqu’à 200 dossiers) dès lors que certains semblent y arriver « facilement ». Mais quand il y a des erreurs dans le traitement d’un dossier, les personnes de l’équipe sont reçues une par une par la cadre : l’enjeu pour la boîte est de taille justifie-t-on, puisque au-delà de 3% d’erreurs, l’entreprise doit payer des pénalités à ses clients. L’équipe est rapidement divisée en trois groupes, à qui on confie différents types de dossiers : en gros, les moins bons, les moyens, et les « forts », ces derniers tenant les objectifs et ne faisant pas d’erreurs, se voient confier les dossiers les plus délicats. Mais il faut motiver les troupes, « lancer des défis ». Pour cela, des places de Kinépolis (le grand complexe de cinéma de la métropole) sont proposées en fonction des objectifs atteints.  Au début, la plupart était excité, « à fond ». Des places sont distribuées aux meilleurs, la chef leur en promet discrètement « 6 places supplémentaires » s’ils augmentent encore leurs objectifs, mais il ne faut « pas en parler aux autres ».

La carotte, c’est aussi les horaires : dans l’entreprise, c’est 8h30-16h tous les jours, avec 30 minutes de pause imposées le midi, 10 minute de pause le matin, « offerte » par l’entreprise, pas de pause l’après-midi (ou rattrapée). L’équipe obtient de changer ses horaires et de faire 8h30 16h30 du lundi au jeudi pour finir à 14h le vendredi. La direction accepte en spécifiant que « ce n’est pas un acquis » et qu’elle se réserve le droit de revenir dessus « en cas de problème ».

Au final, l’ambiance durant les 6 premiers mois est plutôt bonne. L’équipe est installée dans une salle à l’écart de l’open space, tranquille, loin du brouhaha de la téléphonie. On se connaît, on parle et on rigole, on s’entraide ; mais la chef d’équipe commence à se plaindre de certains, qui ne respectent pas son autorité, l’équipe apparaît un peu « turbulente ». L’approche de l’été et les congés pris par les uns et les autres va être un premier élément déclencheur : les personnes n’étant pas remplacées, le travail et la tension retombent sur les présents, le retard s’accumule parfois. Le « client » (la mutuelle pour laquelle travaille l’équipe) aurait appelé (info ou intox ?), pour se plaindre et menacer de ne pas renouveler le contrat, du fait de problème de « qualité » et de « production » insuffisante.

operatrice de saisie

 Le déplacement-sanction et la montée en pression

 En août, une nouvelle cadre (nouvel échelon hiérarchique intermédiaire entre la chef d’équipe et la cadre du secteur mutuelle) est nommée pour superviser le travail de l’équipe en même temps qu’une autre équipe travaillant pour une autre mutuelle. La chef d’équipe annonce alors deux changements : modification des horaires (retour aux horaires initiaux), et déménagement de l’équipe dans l’open space, au milieu de la téléphonie, dans le bruit permanent. Tollé général, incompréhension et sentiment d’être sanctionné… Diara, la cadre fraîchement recrutée, intervient alors pour calmer le jeu : il s’agit de se rapprocher de l’autre équipe qu’elle supervise également et de s’aligner avec elle pour les horaires. Face à la réaction négative du groupe, chaque personne est pris en entretien individuel : la cadre propose à chacun un « plan sur 4 semaines », avec à la clé, si l’objectif est tenu, la promesse de garder les horaires aménagés, ou à l’inverse, une remise en cause de cette faveur.

Je prends mes congés en septembre, mais quand je reviens, sans même attendre les 4 semaines, les horaires sont revenus aux horaires initiaux, sans l’aménagement consentis quelques mois auparavant. L’autre équipe, dont le groupe était censé se rapprocher, est partie s’installer…dans la salle tranquille où le groupe était à l’origine. Face aux interrogations, les cadres finissent par laisser entendre que la mutuelle pour qui travaille cette équipe aurait payé pour cela…

Dans l’open space, les conditions de travail se dégradent : bruit permanent, lié à la proximité du service téléphonie, bureaux interchangeables, absence d’intimité…Un certain nombre de personnes du groupe démissionnent, des nouveaux arrivent…qu’il faut alors former sur le tas : ce sont les opérateurs un peu plus anciens qui en sont chargés, sur un ou deux jours, sans pour autant être déchargé de leur boulot. De ce fait, certaines erreurs s’accumulent. L’équipe change, la moyenne d’âge s’élève, en particulier avec l’arrivée de femmes plus âgées arrivées en reclassement via Pôle Emploi, qui « bossent bien » et ne « se plaignent pas », « profil » qui ravit monitrice et cadre.

 Cette dégradation des conditions de travail révèle en fait une tension et une pression qui étaient déjà très présentes.

La pression vient d’abord de la fragilité du contrat avec le « client », (la mutuelle) « qui peut nous lâcher avant la fin du contrat ». L’ambiance peut ainsi changer d’un jour à l’autre : un matin les cadres parlent d’offrir un petit déjeuner car « on a bien bossé », le lendemain rien ne va plus… Aux félicitations succèdent les reproches. Dès qu’une personne est absente dans l’équipe et que la « production n’est pas faite », la tension monte. La culpabilisation est permanente et utilisée comme moyen de pression : si « le client ne nous reprend pas du fait de nos objectifs non tenus », c’est toute la boîte qui en pâtira et l’ensemble du personnel qui verra sa prime d’intéressement baisser.

La pression vient aussi des exigences du client lui-même : les changements de procédures sont permanents et multiplient les risques d’erreurs.

Finalement, la pression ne semble jamais venir des cadres ou de la direction, mais toujours du « client » : la mutuelle pour l’entreprise, les mutualistes pour la mutuelle. Pour autant la hiérarchie est bien présente, pour rappeler constamment cette pression du « client », les délais…Les « moniteurs » en sont un rouage essentiel, même si ces « petits chefs » coûtent très peu à l’entreprise : choisis parmi les opérateurs le temps d’une « mission » (on choisit en général des « grandes gueules », histoire de les calmer), ils ne gagnent que 30€ de plus par mois et remplacent les anciens « chefs d’équipe ». En « montant en compétence » ces potentiels contestataires, on achète la paix sociale à moindre coût…

Ainsi, même si cette pression est présente à tous les échelons de la hiérarchie (une des cadre a toujours à proximité sa « boule anti-stress » qu’elle saisit régulièrement), les opérateurs/trices sont ceux qui subissent en permanence ces multiples pressions. Mais surtout ce contrôle et cette pression est en permanence dissimulée derrière une convivialité de façade (on s’appelle tous par les prénoms, les cadres sont « humains », « à l’écoute ») ; mais les techniques de manipulations et de dressage des uns contre les autres apparaissent parfois au grand jour, comme par exemple lorsque une cadre va voir un moniteur pour dire qu’une autre monitrice dit du mal de lui…Elle avouera en off (à une monitrice qui me la répétera) « on est de grand manipulateur, on fait ce qu’on veut »…

 La goutte qui fait déborder le vase et pousse à la rupture

 La mutuelle donneuse d’ordre fait aussi monter la pression : embauchant moins de personnel elle-même, elle répercute sur son sous-traitant ses retards : ainsi de nouvelles missions sont confiées de plus en plus souvent (par exemple un nouveau type de dossier à traiter), du jour au lendemain ; un formateur de la mutuelle débarque alors pour une formation express de 1 ou 2 jours, et des dossiers à traiter dans un temps record. Il faut être opérationnel tout de suite, avec une imprimante pour 10, parfois pas de cartouche d’imprimante…Diara, la cadre, n’est pas d’un grand secours, notre groupe s’organise comme il peut.

Un matin, alors que l’équipe vient de se voir confier une nouvelle mission et qu’un formateur du « client » (la mutuelle) est présent, Diara arrive et m’ordonne ainsi qu’à une autre opératrice de changer de place sur le champ, pour aller dans le fond, près des opérateurs de téléphonie.

Je change de place, mais je « pète un cable », et crie tout haut ce que les autres pensent tout bas : « ici c’est qu’une boîte de merde, vous nous traitez comme des chiens ».

Le lendemain, je suis convoquée par la « grande chef, avec Diara ; on me propose d’abord un aménagement de poste (changement d’équipe), en prenant à parti un moniteur présent (« tu vois, on avait des problèmes avec lui avant, on l’a monté en compétence… »). Je refuse, on me propose alors une rupture d’un commun accord. Je décide de partir sans remords, après un an de bons et loyaux services, finalement soulagée d’avoir pu dire ce que je pensais et bien décidée à ne plus travailler dans ce genre d’endroit. D’autres sont parties avant moi, « sans l’ouvrir », certaines restent, sans doute moins « libres » que moi, peu diplômées et avec souvent des enfants à charge. Pour elles, je préfère taire le nom de l’entreprise, même si certains la reconnaîtront aisément…

Marie et Leila

   

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